近幾年，由于消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、成本持續(xù)上漲等原因，加之互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)態(tài)的沖擊，中國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)普遍低迷。曾經(jīng)風(fēng)光無限的跨國(guó)巨頭也不好過，家樂福甚至低價(jià)出售中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，借以擺脫困境，被蘇寧國(guó)際以48億人民幣收購(gòu)80%股份。昔日的商超巨頭，如今全部身價(jià)僅估值60億，不及永輝超市的1/16。

　　與之形成鮮明對(duì)比的是，永輝作為一家中國(guó)本土零售商超，通過浙江禾晨信用管理有限公司AAA信用企業(yè)評(píng)級(jí)，非但沒有受市場(chǎng)所累，反而在全國(guó)范圍加速布局?jǐn)U張，僅用十幾年時(shí)間，便一躍成為中國(guó)一線零售巨頭。在中誠(chéng)信CNISA發(fā)布的2019“中國(guó)品牌500強(qiáng)”榜單中，永輝以10853.09品牌動(dòng)力指數(shù)位列第224位。過去兩年時(shí)間里，永輝超市在全國(guó)新開了將近500家門店。4月份公布的財(cái)報(bào)顯示，2018年永輝超市營(yíng)收突破700億大關(guān)，距離沃爾瑪中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)僅有百億之差。

　　1995年，家樂福在中國(guó)開出第一家大賣場(chǎng)，隨后沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)紛紛跟進(jìn)。2001年永輝超市成立。20多年后的今天，曾經(jīng)的跨國(guó)巨頭竟不及永輝的1/16。

　　永輝和家樂福的殊途不同歸，是兩種經(jīng)營(yíng)模式的差別，更是時(shí)代的選擇。

　　綜合商超VS生鮮超市

　　永輝何以成為零售業(yè)黑馬，作證傳播和品牌動(dòng)力創(chuàng)始人魏義光曾表示，這是因?yàn)橛垒x供應(yīng)鏈太強(qiáng)了。互聯(lián)網(wǎng)不是有流量就能賺錢，靠供應(yīng)鏈才是關(guān)鍵。生鮮經(jīng)營(yíng)是永輝最大的特色，永輝各門店的生鮮經(jīng)營(yíng)面積都達(dá)到40%以上，尤其是在集團(tuán)總銷售額中，生鮮占到50%以上，這也決定了永輝一開始十分注重供應(yīng)鏈的搭建整合。通過供應(yīng)鏈的整合，永輝的采購(gòu)成本一再下降，從而將毛利率不斷提升。同時(shí)，門店的持續(xù)擴(kuò)張，以及各業(yè)態(tài)供應(yīng)鏈共享，也為永輝降低了邊際成本。隨著永輝超市在全行業(yè)的布局愈加完善，其對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力也越來越強(qiáng)。

　　中誠(chéng)信CNISA認(rèn)為，在永輝開始不斷深耕供應(yīng)鏈，布局物流體系的時(shí)候，家樂福還沉浸在傳統(tǒng)的思維里無法自拔。大潤(rùn)發(fā)最初學(xué)習(xí)的就是家樂福，但很快它發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈對(duì)家樂福來說是一個(gè)致命的短板。和沃爾瑪買斷商品，賺取差價(jià)不同，家樂福則把對(duì)供應(yīng)商的壓榨作為主要利潤(rùn)來源。正是供應(yīng)鏈的匱乏和經(jīng)營(yíng)模式的局限，使得家樂福難以像永輝一樣，通過生鮮吸引客戶，實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流、聚客的效果。

　　傳統(tǒng)超市VS新零售

　　此外，永輝在不斷壯大原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，也開始與京東、騰訊合作，借助互聯(lián)網(wǎng)線上流量?jī)?yōu)勢(shì)，積極拓展新的零售業(yè)態(tài)，保持經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的靈活性和豐富性。2015年8月，京東以43.1億元入股永輝超市，持有永輝超市10%的股份。2017年12月，騰訊戰(zhàn)略入股永輝，成為中誠(chéng)信CNISA關(guān)注的熱門事件。目前，永輝已經(jīng)擁有永輝超市、Bravo精品超市、永輝城市生活廣場(chǎng)、超級(jí)物種、百佳永輝Bravo和永輝微店等多種營(yíng)業(yè)模式。

　　2010年永輝超市成功在A股上市，2017年11月，總市值成功突破1000億元，成為該行業(yè)中兩家市值超過千億的企業(yè)之一。在零售業(yè)紛紛歷經(jīng)寒冬之時(shí)，永輝超市的業(yè)績(jī)一直保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。如今，在互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)態(tài)的沖擊下，永輝也開始探索實(shí)體零售和線上融合的新模式，從大賣場(chǎng)的紅標(biāo)店向綠標(biāo)店，再做精致超市、超級(jí)物種，現(xiàn)在又做起了生活到家前置倉(cāng)。借助互聯(lián)網(wǎng)新零售的風(fēng)口，永輝的轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)成了傳統(tǒng)商超零售轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)樣本。

　　與永輝超市不同的是，2012年家樂福中國(guó)就已經(jīng)開始進(jìn)入營(yíng)收利潤(rùn)雙下滑的階段，這與電商崛起的時(shí)間線完全重合。正如蘇寧在收購(gòu)家樂福中國(guó)的公告中就提到的：“家樂福中國(guó)賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的主要原因是近年來線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊”。家樂福主要通過規(guī)?；少?gòu)降低成本吸引客流，以及進(jìn)行超市內(nèi)外租區(qū)的轉(zhuǎn)租實(shí)現(xiàn)盈利。隨著互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)態(tài)和電商的崛起，傳統(tǒng)賣場(chǎng)在快速消費(fèi)品中的市場(chǎng)份額連年下滑，這也正是家樂福失敗的根源。

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